Красный VS бирюзовый менеджер

KYKY: Давайте начнем с красного и бирюзового менеджмента, о котором вы писали комментарий под интервью с директором бизнес-школы ИПМ Павлом Данейко. Вы считаете, что у нас много «красных менеджеров». Как их распознать?

Константин Титов: В менталитете советского управленца главное – ответственность, выполнение плана, послушание, исполнительность и жесткий контроль. Это всё атрибуты красной организации. В современном бизнесе, где нужно искать свой «голубой океан», эта стратегия явно буксует. Но сейчас идет глобализация, и если менеджмент не перестроится, то мы постоянно будем плестись в хвосте по сравнению с другими странами.

Классической бирюзовой организацией является простое товарищество или организация предпринимателей, которые работают по договору совместной деятельности. Сотоварищи активно вовлечены в управленческий процесс, в принятие решений – они грызут землю, потому что являются совладельцами бизнеса, и за это получают достойное вознаграждение. Бирюзовый менеджмент – дорогое удовольствие. Поэтому бирюзовые организации имеют тенденцию к превращению в красные. Это происходит, когда организация достигла устойчивого развития за счет бирюзового менеджмента и тогда собственник решает, что незачем тратиться на дорогих топов, можно поставить любого для руководства отработанным процессом. В этот момент происходит превращение организации в красную. За этим следует снижение эффективности. Зато собственник получает больший кусок пирога. Когда организация меняется с одного типа на другой, красные менеджеры сталкиваются с бирюзовыми и возникает внутренний конфликт, потому что красные менеджеры требуют исполнительности, планирования, системности, а бирюзовые – «креативные» и не могут эффективно работать в таких условиях. Есть и менеджеры, которые рано или поздно должны перетечь в какой-то лагерь и смириться с тем, что они они либо будут находиться под контролем, либо должны уйти.

KYKY: А почему красный менеджер удешевляет процесс?

К. Т.: Чтобы бирюзовый менеджер отдавался своей работе, он должен понимать, что при достижении каких-то показателей он будет получать вознаграждение. О достатке он не должен думать, ему изначально должно хватать на жизнь. Тогда он будет полностью вовлечен в рабочий процесс.

В IT-сфере огромное количество «бирюзовых» компаний. Есть пример Masquerade, который успешно продали за большие деньги. Люди, которые участвовали в проекте, имели опционы – в итоге они улетели в Лондон и получили отличный индивидуальный результат. Их пример заводит других, и они тоже стремятся повторить этот путь. Но если ты решил, мол, я сейчас создам компанию, наберу айтишников, буду платить им какой-то оклад, а потом с их труда сниму все сливки – это утопия. Твой айтишник не будет ночью сидеть на работе, если случится кризис. Глаза горят, когда у тебя материальное вознаграждение выше рынка, а ты его оцениваешь как адекватное своим усилиям. Оно тебя заинтересовывает и реально мотивирует. Но и это работает только в коллективе единомышленников.

Когда ты положил людям какую-то среднюю зарплату по рынку и начал с них требовать, доводить задания – так оно и будет работать: в пять раз дольше и менее качественно.

KYKY: А молодые руководители – они другие? Им наверняка сложно пробивать дорогу в этом «красном» мире.

К. Т.: Они ментально сильно не отличаются. Нам кажется, что новое поколение – другое, свободное, без налета совка должно рождаться, но нет. С того момента, как у меня появился сын, я стал обращать внимание, как родители ведут себя по отношению к своим детям на улице, в магазине – где угодно. Мы постоянно слышим: «не трогай», «не лезь», «сядь, я тебе сказала». С этого начинается формирование людей красного типа – когда ребенок познает мир, а инициатива пресекается на корню, потому что родителям лень поддержать и подстраховать его. Так и воспитываются безынициативные «совки», которых, пока не пнешь, не полетят. Воспитатели и родители требуют беспрекословного послушания, не объясняя даже, для чего это требуется. Часто ты на автомате начинаешь транслировать детям то, что было в твоем детстве, а это неправильно. Я как родитель веду себя с сыном иначе: ценю его свободу, логически объясняю некоторые вещи. Но он все равно попадает в эту красную систему в саду, и у него случается диссонанс. Хотя все мы через эту систему прошли.

Вообще, вопрос не в возрасте, а в поколении. Вот мой сын играет в смартфон, а дед смотрит российское телевидение и заводится по поводу всяких там Сирий. Сын уже продвинутый в технологиях, а дед даже где-то завидует, но уже не может догнать или не хочет. Возрастные менеджеры порой боятся потерять позицию, уступить молодым. Молодые ведь их заменит, а они останутся не у дел. Люди, которым по 50 лет, все равно уже думают о пенсии – это психологией заложено. С другой стороны, я сталкивался с тем, что у молодежи отсутствует опыт взаимоотношений с другими людьми. Умение быть не категоричным, не принимать всё на личный счет. Молодежь горячая – даже статистика говорит, что революция происходит в тех странах, где много молодых. Почему в армию в 18 лет забирают? В этом возрасте парням можно рассказать про Родину кучу патриотических вещей и он поверит. А после 27 лет не берут, потому что, например, я уже не пойду воевать, если две кучки идиотов затеяли междусобойчик и вовлекли туда других людей.

Молодежь внушаема. Кто-то с житейским опытом может молодого руководителя сбить с толку, устроив закулисные разборки, интриги. Это, как правило, в красных организациях и происходит.

Выживет ли бирюзовый менеджер в госсистеме

KYKY: Получается, красный руководитель – это дорога в тупик?

К. Т.: Ну да. Красному работнику не интересно личностное развитие, ему интересен карьерный рост, рост зарплаты, но при этом проявить инициативу и взять на себя ответственность он не в состоянии. Он, как лошадь, которая, когда тянешь поводья – бежит, когда отпускаешь – стоит. Человек, который воспитан в другом стиле, наоборот, не сможет работать в системе, где от работника требуют только выполнения технической функции. Наверное, это нормально для армии, для каких-то предприятий, где люди выполняют функции, которые можно возложить на роботов.

Ну и ждать прорыва в экономике, когда большинство людей такого склада ума, не приходится. Как говорит моя однокурсница-адвокат, сейчас бирюзовыми менеджерами половина Володарки забита. Они по всем законам экономики пытались разгрузить склады, эффективно закупать импортные комбикорма… Здесь уже начинается политика, политэкономия. Вообще бирюзовый менеджер, который пришел на госпредприятие из бизнес-школы, будет пытаться плыть против течения, но у него вряд ли что-то получится – и он все равно уйдет, в коммерческую организацию, где есть возможности для реализации его потенциала.

KYKY: А может быть такое, что в госсекторе существуют бирюзовые организации, а в частном – красные?

К. Т.: В госсекторе в принципе не может быть бирюзовой организации – она подразумевает элементы товарищества, где все люди принимают совместные решения. Там, где структура строго иерархическая и где решения принимает только директор, где строго получают по шапке сверху (у нас даже президент «тыкает» тем, кто старше его), никакой бирюзовой организации не может быть.

KYKY: Рудый, например, говорил про то, что пока мы в этой плановой системе существуем, власть старается не проводить реформ, которые могут не понравиться народу. Но пока они пытаются держать лицо, экономика все дальше и дальше тонет. Что будет с этими компаниями, предприятиями, заводами, если ничего не менять? Когда-нибудь настанет критическая точка?

К. Т.: Проблемы в плановой экономике только отчасти из-за неправильно мотивированного менеджмента, но в большей степени от отсутствия реального собственника, заинтересованного в развитии и эффективной работе. Когда будет грамотный собственник, будет и грамотный менеджмент. Есть много примеров, когда в частной организации методы, как в государственной – повторюсь, мы все из СССР.

Бирюзовому менеджеру нужны также бирюзовые работники, которых очень мало. А бирюзовая организация очень неустойчивая, как и в целом демократия.

Авторитарная власть всегда была более эффективна для решения критических задач. Вспомните, из-за демократии Речь Посполитая и потерпела поражение.

Бирюзовая организация возникает, когда собираются единомышленники, у которых есть общая цель, они распределяют между собой функции (это, как правило, топы или собственники) и реализуют бизнес-модель. Кто-то останавливается на определенном уровне дохода, и ему хватает на месяц, а кто-то хочет яхту. Если эти люди работают в одной организации, и один стремится к яхте, а другой его «тормозит», то возникает конфликт. Тот, который стремится к яхте, пытается прибрать организацию к рукам, и она разваливается. В итоге она становится более иерархической. Поэтому для бирюзовой компании важно прописывание стратегических целей каждого из соучредителей или топов. Если менеджер думает: все больше работать не буду, буду на рыбалку ездить, а деньги капают – значит, по уставу другие топы должны иметь возможность его исключить из организации.

«Нацбанк считал, что бизнес-модель БСБ рискованная»

KYKY: Банк – это же большая структура. Она вообще может быть бирюзовой?

К. Т.: У нас в стране – нет. Это одна из бед. 80% бизнес-моделей, которые ты придумаешь, не сработают просто потому, что у нас сильный уровень регулирования и контроля со стороны государства. Все профильные министерства приемлют только одну, согласованную с ними схему работы. Им важно, чтобы твой бизнес был им понятен. В мелком бизнесе ты, наверное, свободен, но в крупном – должен действовать по строгой схеме. Тут просто не остается возможности для конкуренции. А это огромная проблема для творчества бирюзовых менеджеров. В экономике должна быть сильная конкуренция. Опять же, почему IT-сфера выстреливает? Потому что их нельзя в узде держать – они работают на внешнем рынке. Ты его здесь прижмешь – он уедет, а ты вообще останешься ни с чем. Но и в IT заметно желание взять всё под контроль.

KYKY: Но им же удалось договориться? Айтишникам дали льготы, чтобы они не уезжали.

К. Т.: Можно сказать и так. Но и без вмешательства IT-сфера показывала самый большой рост и экспорт услуг по-сравнению с отраслями, которые контролировало государство. Здесь вопрос такой: если что-то хорошо работает – не трогай. Сложно восхищаться декретами с непонятной перспективой. Хотя, на самом деле, интерес пошел. К нам в банк поступает очень много запросов об открытии счетов иностранными гражданами и фирмами, идут предложения о сотрудничестве в плане разработки платформ для торговли криптовалютами. Но Декрет вступит в силу, поработает год-два – и посмотрим, сколько из них останется, а сколько закроет счета по результатам работы. Власть здесь пытается убить двух зайцев: привлечь иностранные деньги и взять под контроль потоки «фрилансеровских» денег. А льготы можно как дать, так и забрать. Я не скептически, но с опаской отношусь к сыру, который лежит в нашей стране.

KYKY: Отзыв лицензии (в июне 2017 года Нацбанк лишил БСБ лицензии на работу с физлицами, а в августе вернул лицензию, но оставил своих управляющих мониторить работу банка), который пережил БСБ, – это пример жёсткого контроля или реальных нарушений?

К. Т.: Полагаю, Нацбанк считал, что бизнес-модель БСБ рискованная, поскольку банк не кредитовал реальный сектор, а все активы держал в высоколиквидных активах. Однако именно это позволило банку выжить при отзыве лицензии. Но мы ведь и рассчитались со всеми вкладчиками, хотя другие банки в таких условиях банкротились.

Нацбанк следит, чтобы никто не взял деньги их вкладчиков. А если у тебя активы в золоте, акциях, остатках на счетах первоклассных банков, ты можешь эти активы реализовать и, условно, куда-то сбежать с этими деньгами.

Соответственно, когда ты кредитуешь реальный сектор, ты выполняешь все правила и боишься закрыть банк, потому что ты всё это не вернешь. Да и вообще, положить банк очень легко.

Если бы наш банк был красной организацией, в тот момент мы бы сложили лапки и смирились. Кстати Белорусский народный банк – тоже хороший пример бирюзового менеджмента. Когда мы делали перевод платежных карточек к ним, то сидели вместе неделю на работе по ночам, спали по три часа, но сделали все, что надо. И это было без каких-либо приказов и плеток – все понимали, что надо выруливать. Со стороны кажется, это ерунда какая-то. Но люди из финансовой сферы, которые понимают, что произошло, – они были в шоке.

KYKY: Но вы говорили, что банк не может быть полноценно бирюзовой структурой. Как соблюдать баланс?

К. Т.: Победить красную организацию в рамках существующей системы государственного управления у нас невозможно, потому что она навязывается сверху. Есть мнение, что если регулятору хочется иметь четкую иерархическую структуру в банке, нужно отделять сервисы и продажи от других структур. Дальше сами додумывайте. Я это так вижу.

Вообще, нам инициативный класс нужно продвигать в стране – по аналогии с Польшей. Почему она хорошо развилась экономически? Потому что там пришла к власти Солидарность, которая поддержала движение предпринимателей. Им разрешили то, что им было нужно. Например, у них обмен валют – это не банковская операция, любой человек может менять деньги. Там вовсю идет поощрение предпринимательской инициативы.

У нас в стране это проходит, но тяжело. Может, средний уровень чиновников сопротивляется. Вроде как есть посылы бизнес не трогать, не проверять зря, но они все равно лезут на автомате. Может, я скептически отношусь – Павел Данейко более оптимистичен в этом. Он посвящает свою жизнь перестраиванию менталитета менеджера, это его миссия, и у него есть последователи. В стране должна быть критическая масса, это общий закон. 7-10% критической массы – и ты уже имеешь последователей. А успех любой компании складывается из того, кто как успешно выполняет свою функцию.

Изобретатели, имитаторы и идиоты

KYKY: А как же право на ошибку? Если что-то где-то пошло не так, берет ли на себя ответственность наш условный бирюзовый управляющий?

К. Т.: Хороший руководитель не тот, кто руководит успешной организацией, а тот, кто прошел два банкротства. Когда организация успешна на старте – отлично. Но реально классный руководитель тот, кто провел компанию через кризис – даже, может, и не вывел из него, но опыт у него есть. Любой может допустить просчет. Важно, допустит ли он его потом, во второй раз? Какие меры он примет?

Менеджер часто полагается на интуицию. У него может быть с точки зрения науки рассчитано все правильно, но это не сработает, потому что побеждаешь ты там, где никто не делает, как ты. Часто можно слышать: «А конкуренты вот это сделали, а давайте и мы…» Неважно, что у конкурента. Важно понимать свою миссию, ценности и следовать им. Если ты направляешь ресурсы на повторение и копируешь – ты неуспешный бизнесмен. Ты должен искать голубой океан – те ниши, которые могут принести наибольшую прибыль. Как говорит профессор Белецкий из Университета Козьминского, предприниматели делятся на три И: изобретатели, имитаторы и идиоты. Изобретатели – это те, кто выводит на рынок новый товар, услугу. Он нашел голубой океан – захватывает долю рынка, у него максимальная прибыль, потому что он выходит на максимальную стоимость товара. Имитаторы – те, кто видит успешность конкурента и начинает копировать модель, когда товар находится на пике. Потом из-за конкуренции ценность продукта падает. И товар постепенно превращается из дойной коровы в собаку. А идиоты – это те, кто выходит на рынок в момент, когда товар уже умер.

Вот банковская сфера уже тоже переходит из дойной коровы в дохлую собаку, потому что конкуренция, когда банки раздают бесплатно карточки – это начало конца. Или, например, добивает Viber: «Давайте мы сделаем вам рассылку…» Но мы не занимаемся этим и клиентов не долбаем.

Про ответственность. Можно говорить, что ошибок у менеджера как бы не бывает, поскольку мы все работаем с недостаточной и неточной информацией. Хотя многие менеджеры могут интуитивно принимать классные решения. Главное – они должны уложиться в голове менеджера и быть обоснованными. Нельзя точно знать, как себя поведет рынок, не всегда обладаешь информацией для инвестирования. У бирюзовых менеджеров высокий уровень самомотивации, самоорганзации и самоответственности. Они не ищут на кого бы свалить, их не нужно заставлять работать, нужно правильно мотивировать – и всё.

KYKY: Хорошо, ошибок нет. Но ведь извиняться перед клиентами нужно? Мне кажется, у нас в управлении это не принято.

К. Т.: Тут вопрос, насколько это все идет от топ-менеджмента и от корпоративной культуры. Менеджер должен быть нацелен решить проблему клиента. К сожалению многие не понимают, что зарплату им платит клиент, а не фирма и не государство.

KYKY: А банки вообще еще нужны людям?

К. Т.: Судя по всему, в ближайшие десять лет за банками сохранится только функция хранения денег. Люди, у которых есть свободные деньги, постоянно хотят их во что-то инвестировать: в недвижимость, в банковские депозиты, в криптовалюты, в облигации юрлиц, акции – а кто-то просто знакомым деньги в долг дает. Банки нужны потому, что тут есть система гарантированного возврата вкладов. Но, к примеру, в Европе по евро уже отрицательная ставка. У нас клиенты хранят деньги на счетах в евро, а мы храним эти деньги в европейских банках и доплачиваем им за хранение этих денег. То есть хранение денег клиента у нас в евро – убыточно. Евро никому не нужны, их нигде не разместишь. Сейчас там такие ставки, что если ты размещаешь под два-три процента годовых деньги в евро, то это замечательно.

У нас процентные ставки тоже падают (это мировая тенденция). Получается, денег много, но они никому не нужны.

Много разных платежных сервисов сейчас исходит от мессенджеров: Viber, Telegram, Samsung Pay. То есть расчетные функции из банка уходят. Функции кредитования со временем сменятся на P2P. С развитием интернет-технологий развивается и прямое кредитование без участия банка. Скоро появятся рейтинговые агентства физических лиц, ведь будет более высокий уровень рискованности инвестиций. А пока банк принимает на себя удар: когда он берет у одного лица депозиты и возмещает кредит другому, он рискует сам. С другой стороны, банки еще нужны людям: ну вот Samsung Pay пришел, но все равно ты привязываешь к телефону банковскую карту. Да, это платежный сервис, но деньги-то вы все равно еще храните в банке.