«Топ-менеджеры, которые часто меняют работу, всегда имеют оправдание»

KYKY: Чем отличается хантинг топов от найма рядового сотрудника?

Лола Трапш: При поиске рядового работника чаще всего используются объявления о вакансиях: подается привлекательная информация, чтобы на нее отозвались те, кто подходит по критериям и находится в данный момент в поиске. Когда мы говорим о нашем подходе в найме топ-менеджеров, то мы не вывешиваем наживку, на которую они сбегутся, а используя знание рынка и понимая задачи и организационную культуру своего клиента смотрим, где есть люди с нужной квалификацией и опытом. Фактически мы не ищем тех, кто ищет работу, а мы ищем тех, кто может справиться с теми задачами, которые есть у нашего клиента. Многие боятся изменений, но иногда амбиции можноти нужно разбудить. Большинство менеджеров, с которыми мы работаем, – это люди, у которых не было времени задумываться, что можно поменять работу, или у них сейчас все и так хорошо и налажено. Когда возникаем мы со своим предложением, они очень тщательно его обдумывают и чаще всего решение о переменах – это взвешенное решение. Причины для этого у каждого свои.

KYKY: Если вы предлагаете человеку должность, его там априори ждут и примут, если он согласится?

Л. Т.: Нет, конечно. Когда мы начинаем перебирать рынок, то в списке людей, с кем мы хотим пообщаться, около 200 человек. А дальше фильтром работают объективные критерии, по которым мы отсеиваем кандидатов. Самая хорошая коса – это английский язык. Это первый фильтр – в Беларуси на нем мы сразу теряем больше 50% кандидатов. Он нас и спасает от ненужного объема бесполезной работы, и одновременно ограничивает в выборе – и приходится искать кандидатов в других сферах. На других рынках мы потеряем с этим фильтром максимум 10%. Там кандидаты менее решительны, если надо перейти из одного сектора в другой. В Беларуси более решительные в этом отношении, но мало кто знает язык. Второй фильтр – опыт работы в иностранной компании. Для компаний не из Беларуси это важно: там другое требование ко многим вещам: работа с планированием, жесткое бюджетирование, даже к отчетам они относятся не как к «обязаловке», а как к обратной связи. Потом начинаются конкретные фильтры нашего клиента. Например, обязательный опыт работы руководителем пять лет. Может быть, понадобится бизнес-образование – например, MBA. Если менеджер инвестировал в себя и получил образование, то он явно захочет компенсации в виде большей зарплаты. Еще есть хороший фильтр «мне не интересно». Он не такой большой – не больше 15% в каждом проекте. Кто-то, из интересующих нас кандидатов, может оказаться собственником/партнером/соучредителем в бизнесе, кому-то пообещали долю – тогда он готов сидеть и ждать у окошка, как Аленушка. Это все значительно сокращает наш список. Клиенту мы предоставляем около пяти окончательных кандидатов. И, как правило, они не клоны, у каждого есть свои преимущества, а решение уже принимает сам клиент.

KYKY: Антикризисного менеджера сложнее найти, чем топа на «ровную» должность?

Л. Т.: Антикризисные – это отдельная профессия, с необходимой аттестацией на соответствие профессионально-квалификационным требованиям. Это один из самых тяжелых проектов, но не потому что сложно найти людей. Готовых лезть на амбразуру реально много, люди же понимают, что полгода в проблемной компании приравниваются к двум годам в стабильной. Но случается, что количество проблем, которые описывал клиент, сильно преуменьшено – это вообще частая практика в Беларуси.

У нас собственник или топ-менеджер может быть уверен, что у него проблемы только здесь или только в этих людях. Но это его субъективное мнение, внутреннее.

Совершенно по-другому все выглядит, когда ты смотришь на это снаружи и свежим взглядом. И когда новый человек приходит на топовую должность, он видит, что причинно-следственные связи перепутаны, а проблема кроется не в предполагаемой проблемной зоне, а где-то еще.

KYKY: Это рождает текучку кадров, что люди не приживаются и уходят?

Л. Т.: Там, где есть текучка, она будет всегда. От этого она не становится больше. Топы вообще не должны быстро сдаваться, они должны сделать много попыток, чтобы все исправить, даже если их решение принять предложение от той компании было ошибочным и они неверно оценили условия на входе.

KYKY: Они же и репутацией рискуют.

Л. Т.: Рынок в Беларуси, к сожалению, не репутационный. Это значит, что и топы, и компании не думают о своей репутации. Если у компании каждый год меняется топ-менеджер, ее владельцы не хотят задумываться о том, что хороший топ, который ценит себя, к ним не пойдет. Это ловушка, в которую компании попадают, когда считают, что текучесть кадров никак не отразится на них. Да отразится, конечно! А потом они хватаются за голову и говорят: «Рынок иссяк, нет хороших кандидатов». Да нет, кандидаты есть, но, может, они просто не хотят идти к ним? Ценящий свою репутацию менеджер в исключительных случаях пойдет работать в компанию с высокой текучестью персонала – и это будет только тогда, когда он убедится в твердом решении компании изменить систему. Какая наживка – такая и рыбка.

С другой стороны, топ, который уходит, часто считает, что он гений, а компания его не оценила. Меня удивляет, что топ-менеджеры, которые часто меняют работу, всегда имеют оправдание, почему они ушли. У них даже есть готовая история о том дне, когда они приняли решение. Часового интервью более чем достаточно, чтобы понять, что это такой тип человека. Они подсознательно сами выбирают компании, в которых владелец будет винить их, а они – компанию. Люди же делятся на интерналов и экстерналов. Вот ты купил хлеб невкусный. Один скажет: какой невкусный хлеб приготовили! А другой скажет: куда я смотрел, я что, не видел, что покупал? Интернал в первую очередь во всем винит себя, а экстернал – других.

За что увольняют топов и кто в компании работает больше

KYKY: Насколько важны личные качества и подстройка под коллектив? Это из разряда «с плохим характером в космонавты не берут»?

Л. Т.: Раньше это всё просто не имело такого большого значения, потому что люди умели находить общий язык. Не хочется щеголять пресловутыми «поколенческими» характеристиками, но нынешнее поколение (25-35 лет – их зовут игреками) хуже коммуницирует друг с другом. Мы делали большое количество тренингов по коммуникациям. Во многих случаях оказалось, что там для начала надо было научить людей общаться, чтобы «передай мне пульт от кондиционера» они не в мессенджере писали, а говорили вслух. Мы в одном сосуде получаем и личностные характеристики, и профессиональные. Часто бывает сложно отделить одно от другого. И тут мы должны сами выбирать, что нам важнее.

Много лет назад я ходила к врачу с дочкой. Мне сказали, что он очень сложная личность, что он и продемонстрировал мне в первые десять минут приема. Я ему говорю: «Меня предупреждали, что вы как человек ******, но врач вы от бога. Поэтому я сейчас сделаю вид, что ничего не слышу – вы можете высказаться, если вам станет легче, а потом давайте перейдем к профессиональной части». Он мне на следующий день позвонил в семь утра и казал: «Знаете, вы, наверное, были правы. Я готов работать с ребенком». И потом два года он нас вел. Так и здесь. Если людей объединяют более серьезные вещи, то они всегда договорятся.

KYKY: За что увольняют топов? Из-за чего они сами могут уходить?

Л. Т.: Топы уходят, когда чувствуют, что они стали терять доверие в глазах руководства: совета директоров или собственника. Это часто происходит в кризис, когда показатели начинают падать. Что чаще всего делает собственник или другой контролирующий орган? Начинает нависать над менеджером, влезать в дела. Кому понравится, когда за тобой вдруг начинают следить? Вторая причина – обещания, которые так и не стали реальностью. Самые трагичные – это «в следующие пять лет мы рассмотрим твое участие в бизнесе, ты станешь нашим партнером» или «мы готовы к инвестициям в этот бизнес через год»… А потом ничего из этого не происходит. Отсюда, разрушенные ожидания, разочарование и уход из компании.

KYKY: А есть причины по которым топа увольняют?

Л. Т.: Это уже обратная сторона иногда тех же ситуаций. Например, компания решила, что топ плохо старается, что он стал сдавать позиции, стал мягким, или устал. Вопросы откровенного воровства мы даже не обсуждаем.

Если компания решает расстаться с топ-менеджером, то часто резко говорят: «До свидания!»

Процесс этот может быть очень быстрый, если это не назревающее взаимное недовольство друг другом или накапливающиеся претензии. Если люди долго проработали вместе, они будут стараться разойтись в правильный момент, пока еще друг от друга не тошнит. Но часто заканчивается все просто хлопком дверью.

KYKY: Это миф, что чем выше должность у человека, тем меньше на самом деле он пашет?

Л. Т.: Смотря, что подразумевать под словом «пашет». Может, существует обманчивое внешнее впечатление, что руководитель свободен в перемещениях, и это создает ощущение его не занятости... Мне сложно комментировать, что может прийти в голову сотруднику и насколько у него есть достаточно информации, чтобы судить, сколько работает его руководитель. Но не надо забывать об уровне ответственности руководителя, о масштабах перерабатываемой информации, количестве проведенных важнейших переговоров и сложности принятых решений. Может, поэтому любому другому работнику трудно оценить, какой масштаб работы и ответственности. Основной результат работы топа – управленческое решение. Чтобы это решение принять, он должен разобраться, какая информация релевантная, какая неправильно подана, как ее правильно скомпоновать. Конечно, людям, которые добывают ему эту информацию, кажется, что они ого-го как пашут, а он сидит и только читает отчеты. Но ему информацию отдали и пошли домой: отдыхать, спать, развлекаться... А к руководителю еще потоки информации со всех сторон идут, он ее должен оценить, скомпоновать, получить дополнительную информацию, перепроверить, правильно представить всем заинтересованным лицам, принять решения на основе этой информации. Ну и за последствия тоже он отвечает. Я не знаю, отвечает ли это понятию «пашет», но плодоносят компании благодаря именно таким пахарям.

KYKY: Вы говорили, что иногда приход наемного иностранца может больше навредить, чем принести пользы. Почему?

Л. Т.: Иногда нет смысла нанимать руководителя с категорически другим взглядом на то, как должна работать организация. Не секрет, что многие наши компании вообще несистемно работают: сначала все бежим налево, потом все бежим направо, шаг вперед – два назад.

Многие иностранные менеджеры не привыкли так работать. Расскажу самый показательный пример западного планирования: к нам пришел проект из Германии в октябре. Мы начали вести переговоры, обсуждали ступени проекта, и тут клиенты говорят: «17 июня мы прилетим к вам на конечное собеседование с кандидатом, нас будет четыре человека». Говорят об этих планах в ноябре! С датами и именами участников! Мы в наших широтах не всегда знаем, что будем делать в следующем месяце, а они уверены на полгода вперед. Потому что запланировали.

Когда настолько структурированный человек приходит в компанию, где люди в принципе не привыкли к отчетам, к контролю, к системному подходу, то все свое время он потратит на то, чтобы сначала удивляться, потом пытаться изменить это, потом, поняв, что это не стоит таких усилий, начнет приспосабливаться с системе, стараясь получать результат хотя бы при такой организации работы. Надо брать хотя бы частично подготовленного человека, чтобы он не получил культурный шок: «Я им сказал сдать отчеты в среду, а они сдали в четверг вечером».

Если сотрудник должен что-то сделать за три недели, в середине этого срока руководитель должен еще трижды проконтролировать процесс.

Все просто: сотрудники уже привыкли, что планы могут поменяться: и если не напоминают – значит уже неактуально, а значит можно и не делать. Наряду со всеми этими особенностями есть многие другие, которые будут только мешать руководителю, обеспечив его провал. Основа этого провала – в разнице культурного подхода и базовых принципов. Я думаю, что интенсивное развитие нашего рынка скоро сгладит это различие, но пока мы еще только в начале пути.

KYKY: Это менталитет такой или у нас просто не такой большой рынок с не таким количеством денег и не такой конкуренцией?

Л. Т.: Мы ж вообще никуда не торопимся, правильно? У нас свой темп – мы никого не пытаемся догнать. Мы боимся не то что кого-то догнать, мы даже опасаемся чуть-чуть вырваться вперед. Ну обогнали реальность, создали новый продукт или сервис, а все остальное не подтянулось: законодательство не изменилось, потребитель не раскачался. Нам, чтобы сделать шаг, нужно очень «убедительно убедить» рынок, проверить, все ли у нас хорошо с точки зрения законодательства – сделать такую своеобразную перекличку. Пока мы эту перекличку закончили, нам уже не один шаг нужно сделать, а два – и у нас вся жизнь такая здесь. Я бы слово «менталитет» заменила на слово «привычка». Так вот, не думаю, что это привычка беларусов, – это просто наша реальность. Хотя я даже не помню, когда было иначе. Думаю, мы даже словили кайф в том, чтобы сравнивать себя с россиянами и украинцами в их бешеном темпе – на их фоне мы такие неспешные «европейцы».

Молодое поколение и показательный трудоголизм

KYKY: Как думаете, как молодое поколение будет встраиваться в такой рабочий процесс?

Л. Т.: Да никак. Не знаю, как они будут встраиваться. Вот сейчас много обсуждают новое слово в организации рабочего дня, так называемый «отсыпной». У меня тоже спросили, как я смотрю на то, чтобы и у нас ввести культуру отсыпного. Я говорю:

- А кто тут устал? Я вам сейчас задам два вопроса. – Представьте, что у вас в компании работает хотя бы двести человек. Сколько стоит один человеко-час? А сколько стоит час всех двухсот? Вы представьте себе, что вы топ-менеджер. Вы готовы эти деньги проспать? Посмотрите, когда время отпусков подходит, что происходит на работе! Люди часто друг с другом год потом еще не разговаривают, потому что кто-то не по графику пошел в отпуск, а других подвинули. Как вы собираетесь этот отсыпной распределить в рамках вашей компании? И в целом: от чего отсыпаться?

- В Японии такая культура… – говорят мне.

- В Японии не такая культура. В Японии культура – работать 20 лет в одной компании по 18 часов – там даже была пара случаев смерти от переработки! Сейчас они поставили капсулы, просто чтобы не платить страховые взносы, чтобы люди не умирали на работе. Мы про капсулы услышали, и нам понравилось, а про работать по 18 часов мы не услышали – пускай японцы пашут. Так кто тогда через пять лет будет управлять компанией, если вы спите в разгар рабочего дня?

Кстати, именно в таком небольшом решении и проявляется умение топ-менеджера проанализировать информацию на шаг вперед и учесть все вводные при принятии решения (это о том, что мы с вами раньше обсуждали, мол, топ-менеджер «не пашет»).

Я вообще за четырехдневный шестичасовой рабочий день, но я за то, чтобы в оставшееся время люди могли развиваться, делать то, что им интересно: картины рисовать, табуретки делать, бездомными животными заниматься, языки изучать, путешествовать, еще одну профессию получать. Я за то, чтобы у любого человека на это оставалось время, чтобы он не приходил на работу загнанный. Толку от него на работе, если он идет туда, как на каторгу?

KYKY: Кстати, о каторге. Есть теория, что сначала все хвастались количеством денег, потом стали хвалиться количеством работы. А теперь все хвастают тем, как устают на работе. Мы живем во времена показательного трудоголизма?

Л. Т.: Да, я тоже заметила. Это такая онлайн-демонстрация успешности, востребованности. Людям не хватает внимания к себе. Это по-разному выражается – особенно в постах в два часа ночи, мол, «сижу тут, делаю для клиента работу…». Подобная демонстрация очень часто заметна у тех, кто во фрилансе работает. Это такой косвенный способ подчеркнуть свою трудоспособность и привлечь к себе клиентов. Но всем давно пора принять то, что соцсети – это очень искаженный вариант действительности.

А вообще у нас люди каждыми пятью минутами переработки гордятся так, как будто они в космос полетели. Но если ты работаешь 12 часов, то твой доход должен также в геометрической прогрессии расти. Если он не растет, то встает вопрос об эффективности такой работы. Я уже некоторых стала троллить – пишу, мол, может, все-таки нужно работать восемь часов (вместо двенадцати), но хорошо? Вспомните советскую историю: Стаханова же хвалили не за то, что он за пять часов все успел, а за то, что он добыл сто тонн угля. А если ты из своих 12 часов на работе два часа пил кофе, еще час болтал с коллегой, а в итоге зарабатываешь все равно за восемь часов, то чем тут гордиться?

В Европе уже обратный тренд. Мы работаем с их рынками, и там не все готовы после шести интервью проводить. Они шаблонно говорят, что хотят провести это время с семьей, что оно для них очень дорого. Или «в воскресенье я могу только до 11 часов – потом я хочу посвятить время своей семье». Вот такая тенденция, так что я уверена, что у нас тоже через два-три года начнут так делать.

Вот еще история из моего преподавательского опыта. В субботу мне поставили экзамен – я пришла и сказала, что вместо обычных ответов студенты должны написать эссе и в течение недели мне его прислать. И тут один студент начал возмущаться:

- Да что такое! У нас отведено два часа времени на это!

- Так в чем проблема? Сядьте и напишите сейчас, – отвечаю ему.

И тут одна девушка говорит:

- Не обращайте внимание, у него недавно близнецы родились, так он теперь каждый законный способ «отдохнуть» от дома ищет.

Многие работают после шести, потому что дома им хуже, чем на работе. Но если нет необходимости, не оставайтесь и не работайте.

«Мы не вывозим беларусов за границу – у нас же с рабством борется президент»

KYKY: Часто вы способствуете тому, чтобы беларусы уходили в международные компании?

Л. Т.: Мы не вывозим беларусов за границу. Мы не имеем права – у нас же с рабством борется президент. Вывозить беларусов за границу – это лицензируемая деятельность, целеустремленные кандидаты сами с этим справляются. Если беларус хочет путешествовать по другим странам, чтобы получить международные карьерные возможности, ему лучше пойти работать в международную компанию, которая такие возможности может предоставить. Многие из них позволяют своему персоналу мигрировать между офисами.

KYKY: А сюда с охотой люди едут работать? Что их привлекает в Беларуси?

Л. Т.: Да, в последнее время иностранцы чуть ли не сами ищут возможности сюда приехать. Наш рынок в нужном количестве не генерирует экспертов, это связано с тем, пока еще на нашем рынке очень мало компаний с многолетними историями успеха, и очень мало менеджеров поучились работать в подобной успешной системе. А у иностранца подобный международный опыт и статистика проб и ошибок больше. Ведь если колесо уже изобретено, зачем его изобретать? У нас, например, в ритейле, в котором работает много менеджеров с международной экспертизой, прошел через это. Как только иностранный менеджер внедряет свою экспертизу у нас, компания сразу видит эффект. На своих рынках им надо или денег закачать, или еще три года потратить для подобного эффекта. Менеджерам нравится наш развивающийся рынок, где их опыт востребован и статус высок.

KYKY: Они ассимилируют здесь или как были приезжими, так и остаются? Учат наш язык?

Л. Т.: Это от человека зависит, есть те, кто с удовольствием остается. Когда они попадают сюда и видят, что мы прелестные люди и у нас тут так приятненько, это их привязывает еще больше. Но, как правило, их нанимают иностранные компании, и наш язык им учить не нужно. У нас был один сложный проект – там нужен был высокий профессионал в русскую среду. Мы остановились на поляке. Хотя есть иностранцы с хорошим русским – они считают, что мы все еще развивающийся рынок, и на нем выгодно волну поймать.

KYKY: Они приезжают сюда временно для портфолио или для жизни и «навсегда»?

Л. Т.: Обычно, конечно, приезжают на время. Хотя я знаю тех, кто уже четыре-пять лет работает тут – при том, что контракт с иностранным топом обычно заключается года на два. Но для менеджера работа на любом другом рынке засчитывается в опыт один к двум, то есть он ценнее в два раза. Для любого топа адаптация к работе на чужом рынке – это очень интенсивный опыт. Сменив рынок, человек работает в два раза больше. У него нет семьи (в первое время, как минимум), ему не нужно никуда бежать, у него нет друзей, на которых надо потратить время, поэтому чаще всего он работает, например, не восемь часов, а десять или двенадцать. Нужно приложить очень много усилий, чтобы разобраться в упомянутых выше культурных различиях и учесть их в работе .

Зарабатывают женщины меньше просто потому, что просят меньше, чем мужчины

KYKY: Как долго на одном месте может работать топ-менеджер, чтобы он оставался эффективным? Считается, что топ-менеджмент должен меняться, иначе компания будет страдать.

Л. Т.: Я не думаю, что прям «должен». Просто как есть «актер одной роли», так и в бизнесе человек может стать заложником одной компании. В определенный момент его генетический код так подстраивается под компанию, что он больше нигде не сможет эффективно работать. Зачем что-то менять, если и ему, и компании хорошо? Надо хорошо взвесить риски и понять, что если захочет ли менеджер после 45 лет сменить место работы. А если у компании все годы его «правления» есть развитие (присоединение бизнеса, масштабирование или преодоление кризисов) – это уже динамичный опыт. Главный вопрос: они просто стаж наматывали эти годы или продуктивно работали? Может быть и такое, что вроде ты в одной компании, а этапы, которые ты с ней прошел, – совершенно разные, взаимно обогащающие и сотрудника, и компанию.

Есть люди, которые вообще могут работать только в конкретной области. Например, фармацевт. Ну куда ему идти? Разве надо ему внушать, что он постоянно должен куда-то уходить – а иначе он лузер? Я всегда говорю, что свою работу надо делать профессионально. У меня вот есть девочка, которая умеет мыть окна так, как никто больше не умеет. Это тоже навык – нужно уметь сделать все быстро, качественно и чтобы тебя второй раз позвали. За профессионализм я всегда с удовольствием заплачу человеку и не захочу с ним расставаться.

Ну а даже если ты видишь, что ты «карьерный заложник», то не всегда надо менять место работы. Может, пора добавить себе чего-то необязательного, что твою жизнь будет скрашивать. Надо подумать, чем еще ты можешь заниматься. Я всегда с восторгом смотрю на официантов в Европе: им может быть 50 с крючком лет, а они отлично себя чувствуют, зарабатывают, между столами носятся, с людьми общаются и явно получают удовольствие от жизни. Просто люди научились получать удовольствие от того, что у них есть. А после работы они может ведут другую жизнь, может, у них даже есть какой-то бизнес – почему нет?

KYKY: Многие жалуются, что женщины до сих пор зарабатывают меньше и что на топовые должности их не берут. Это правда?

Л. Т.: Неправда. Зарабатывают они, может, и меньше, но они сами эти ограничения поставили. Я с откровенным гендерным неравенством не встречалась. Профессионалу, которого хотят нанять, платят столько, сколько он попросил. Проблема только в том, что мужчины просят больше, а женщины – меньше.

Последние пять лет в европейских компаниях идет выравнивание до 50% женщин в советах директоров. Это вопрос баланса, причем даже не гендерного. Просто у мужчин и женщин разный подход к решению многих вопросов. То есть они друг друга балансируют. Женщины многозадачны, причем эти задачи могут быть самого мелкого толка, мужчины – однозадачны и любят стратегию. Грубо говоря, мужчине интересно заключить большую сделку, а женщина может сделать десять маленьких с таким же результатом. Это разные подходы – и когда эти люди встречаются в советах директоров, система начинает работать лучше.

В этом году на нашем рынке было много программ по развитию женского лидерства и предпринимательства. У меня двоякое отношение к этому. С одной стороны, это прекрасно, что столько усилий прилагается.

С другой стороны, мы говорим, что неравенства нет, но по каким-то причинам выделяем женщин в отдельную категорию и усиленно обучаем именно их, подчеркивая, что им еще учиться и учиться.

Я видела очень много женщин-предпринимателей и руководителей: это очень работоспособные, умные, ответственные и решительные люди. Так почему нельзя учиться вместе с мужчинами? Какая тут сакральная тайна? Мне кажется, что ничто так не подчеркивает разницу, как раздельный подход в чем бы то ни было.