Я приходил на переговоры, а мне говорили: «Юрий, зажгите, зажгите их»
KYKY: Как распознать манипуляцию во время переговоров?
Ю.А.: Если вы не можете понять намерение человека, как только возникает это ощущение «зачем мне это говорят?», скорее всего, имеет место какая-то манипуляция. Я всегда учу на тренингах, что если вдруг возникает странная коммуникация, при которой вы не понимаете целей общения другого человека, всегда задавайте вопрос на прояснение намерений. Явно актуализируйте и явно задавайте вопрос: «Для чего он мне это говорит? Какую цель преследует?»
Чаще всего манипуляция – это когда человек что-то делает c одной целью, а вы думаете, что с другой. Причём самые жёсткие манипуляции невозможно распознать, потому что человек играет в несколько ходов. В «многоходовке» просто нужно держать ухо в остро. Если против тебя идёт игра, надо разговаривать со многими людьми, иметь доверенных лиц, которые вам подскажут-помогут, потому что иногда манипуляция может разворачиваться так, что внешне вы её не увидите.
KYKY: Как отличить хорошие совместные корпоративные тренинги для персонала и руководителей от пустых тренингов, не приносящих результатов?
Ю.А.: К сожалению, до сих пор многие воспринимают тренинги как развлечение по принципу «приди и развлеки нас, чтобы мы тут не скучали». Я сталкивался с такими ситуациями, когда приходил на переговоры, а мне говорили: «Юрий, зажгите, зажгите их». У некоторых компаний логика такая: у нас тут деньги остались в бюджете, надо что-нибудь провести – чтобы людям понравилось, чтобы было весело и хорошо. Соответственно, ключевой параметр успеха – понравилось участникам или нет. А тренер должен быть весёлым клоуном, который развлекает всех то время, за которое ему заплатят.
Если обучение всё-таки происходит не чтобы «повеселить народ и самим развлечься», а прагматично, то это другое дело: у компании есть цель, для её достижения нужна стратегия, которая и определяет организационную структуру, функциональное распределение – кто чем должен заниматься. Чаще компании понимают, где именно функциональный разрыв: где и в каких функциях надо новому обучить людей, чтобы достигнуть цели. За минимальные деньги, за минимальное время с максимальным эффектом – в этом прагматика. Всегда нужна кастомизация – под конкретного клиента и под конкретный разрыв в компетенциях компании.
Для меня вопрос: какой разрыв тренингом закрывали, насколько детально прорабатывали и собирали референс, отправляли ли кого-нибудь, чтобы человек убедился в профессионализме тренера. Предварительная работа должна быть обязательно.
Просто вбухать деньги в гонорар, в аренды, проплаты, командировочные и рабочее время обучаемых людей – это неправильный подход.
Надо помнить, что стоимость тренинга – это не сумма гонорара, а стоимость рабочего времени всех обучаемых работников. И эта стоимость рабочего времени превышает косвенные затраты в порядки. Я сам менеджер и занимался подобными проектами с разных сторон, поэтому непрофессионализм меня бесит. К примеру, можно ли придти на тренинг не с начала, а посередине? Нет, если это профессиональная работа, я бы хорошенько подумал, пускать ли кого бы то ни было в середину процесса обучения.
«Профессионалу нужна нагрузка, ему нужен вызов»
KYKY: Ведение бизнеса априори требует высокой степени погружённости, практически круглосуточного контроля и владением ситуацией?
Ю.А.: В любой профессиональной деятельности, если ты заходишь в профессиональную область, то в какой-то момент достигаешь уровня отождествления себя с потоками людей, процессами, происходящими на заводе, например. В какой-то момент человек, достигший высокого уровня погружённости и профессионализма, уже действительно думает: «Я и есть этот завод». Это отождествление. Как один товарищ говорит: «Я захожу в цех, там 200 станков работает. А я слышу где-то не тот звук». И он идёт и ищет, где источник этого звука – вот это высокая степень погружённости и профессионализма.
KYKY: А насколько важны коммуникативные навыки, например, для технарей, ставших руководителями?
Ю.А.: Управленцами быть обязательно, а какими-то мега-спикерами, харизматиками и прочими – нет. Если говорить о стартапах, как только люди находят что-то интересное, что им кажется полезным, они тут же говорят: «Мы пришли изменить этот мир». И начинают питчиться. Но часто за этим питчем, за намерением изменить мир, за красивой идеей нет ни-че-го! Эта убедительность харизмы идёт впереди – главное заявиться, толкнуть идею! Но давайте будем реалистами: смешно, когда есть только те, кто умеет продавать, а продавать нечего. Также смешно, когда только один руководитель-«продажник» и он не «технарь». Руководство – это вовсе не универсальность навыков. Это способность для достижения своих целей организовывать других людей, обладающих умениями и навыками, которые отличаются от ваших.
KYKY: Как спасти сотрудников компании от профессионального выгорания и руководителю самому не сгореть на работе?
Ю.А.: Ни один капиталист, предприниматель, бизнесмен, не склонен сам себе рыть могилу, отжимая человека так, что он потом всё бросает и уходит. Никому это не выгодно! Если компания действительно успешная, она строит бизнес-процессы и управление таким образом, чтобы люди давали максимальный результат, максимальное качество и при этом работали в компании максимальное время.
Но, может вы думаете, что если радикально снизить нагрузку на людей, развлекать их, танцевать перед ними – от этого они будут 20 лет работать? Нет, специалистам нужна нагрузка, им нужен вызов.
И чем более профессионален человек, тем больший ему нужен вызов – где присутствует объём работы, денег, влияния.
Рано или поздно наступает момент, когда работник вызов принял, с ним справился и вдруг понял, что начинает делать одно и то же, повторяться. А проект имеет длинную историю и будет жить ещё десять лет: вызов брошен, теперь его будут тюнинговать, дошлифовывать, поддерживать его работоспособность. И на третий-четвёртый год вызова, челенджа, нет. А компания говорит: «Работай, парень. Тебе надо денег? На, бери. Работай, оставайся». Компании нельзя терять человека – важна его компетенция, а его замена скажется дорого. И начинается конфликт: человек начинает искать другой вызов, ему нужен драйв, ему нужно выходить на следующий уровень. И чему удивляться, что в какой-то момент этот работник оставляет всё, накопив какую-то сумму, и бросается, очертя голову, в какой-то безумный стартап?
Во всех серьёзных компаниях есть, как минимум, полугодовое ревью, как максимум, есть специальный человек, который сопровождает, беседует, постоянно держит руку на пульсе. В крупных IT-компаниях еще 10 лет назад нанимали для этого специальных людей. Первое время эти люди назывались просто психологами. Набирали девочек с хорошим психологическим образованием и с практическим опытом – они сопровождали работников. С момента, когда человек пришёл в компанию, их задачей было принять этого работника, познакомиться с ним, помочь ему адаптироваться. И затем поддерживать с ним хорошие отношения, чтобы этот сотрудник, если вдруг что-то пошло не так, смог поговорить о проблеме: чтобы была нейтральная инстанция в компании, куда он может обратиться. Такому «психологу-HR» легче рассказать о проблеме, о которой своему начальнику не скажешь.
KYKY: Реально в компании добиться такой открытости сотрудников?
Ю.А.: Почему набирали этих девчонок? Потому что они могли разговаривать с людьми: они не делали коммуникативных глупостей. Речь не идёт о том, что HR должен быть другом. Нет, речь идёт о том, что это человек, к которому есть доверие как специалисту, к профессионалу в сфере межчеловеческих отношений. Работник понимает, что это личный разговор с человеком, который работает на компанию и будет искать возможности, как синхронизировать высказанные претензии.
«Чем ниже квалификация, тем более авторитарными должны быть методы работы»
KYKY: Как сохранить баланс между работой и жизнью руководителю? Освоить тайм-менеджмент?
Ю.А.: Если вам нужно, чтобы в сутках появилось 28 часов вместо 24, то мы пропускаем важный предварительный этап: а чем вы занимаетесь в своём неуспевании? Как распорядились своим временем, что вам его не хватает? Куда тратите своё время, на чьи цели работаете, кто вам ставит приоритеты? Есть бизнесы, есть позиции, которые по определению требуют от человека тотальной включённости, дикой скорости мыслительных процессов, быстрой реакции, способности к многозадачности, когда человек делает параллельно 2-3 дела. Но на таких позициях, как правило, находятся люди, которые на адреналиновой игле сидят и прутся от этого.
Если испытываете на этой позиции дискомфорт, то у меня вопрос: «Зачем лезть на адреналиновую позицию?» Это не ваша позиция: пусть там сидит тот, кто на адреналине получает удовольствие. Если у вас стресс, то следующий вопрос: «Это ваши цели? Ваш приоритет? Умирать от стресса и психосоматики? Вы это выбрали?» Давайте называть вещи своими именами: зачастую мы платим за власть, влияние, статус, силу, мощь, способность решать масштабные вопросы огромной ответственностью и огромными стрессами. Как следствие – своей жизнью. И если вы менеджер, топ-менеджер, я предлагаю всегда задавать себе вопрос: «Что я получаю, оплачивая это своей жизнью?» У каждого свои представления. Жизнь по-любому уйдёт. Ключевой вопрос не в тайм-менеджменте – ключевой вопрос в том, во что я вкладываюсь своей жизнью. И для собственников и топ-менеджеров в порядке вещей платить жизнью за ее качество.
KYKY: В обучающих тренингах вы стремитесь проанализировать проблемы конкретной компании и предложить им своё решение?
Ю.А.: Конкретный пример: ко мне обратилась компания с таким заданием: «На этот год мы планировали открыть торговые точки, но прошло время, и мы поняли, что не вытягиваем, ситуация изменилась, и нам уже это не надо». А работники подхватили тему: «О, торговые точки!» Нам необходимо в процессе обучения эту тему дезавуировать. Мы построили обучающий процесс так, что люди сами обсудили эту тему и сами пришли к выводу, что это не нужно и даже посоветовали заказчику не делать этого. Они были не дураки: когда им дали «вводное», они точно так же просчитали ситуацию, через себя её пропустили и решили: «Нам это невыгодно, давайте не будем этого делать».
Обратилась еще одна компания. Они находятся в ситуации, когда есть высокая сменяемость персонала, текучка.
Если два года назад они работали с профессионалами, то сегодня вынуждены работать с нулевыми людьми без опыта. А работа с такими людьми требует радикальной организационной перестройки ведения бизнеса.
Если раньше хватало нескольких специалистов и они «окучивали» большой объём, то сейчас понятно, что с людьми с нуля это невозможно. Ввели дополнительную менеджерскую страту – слой, где управленцы отвечают за меньшее количество людей, но комплексно. Появление этого слоя вызывает необходимость работников обучить менеджерским скиллам, а с другой стороны – синхронизировать, чтобы они заговорили на одном языке. Чем ниже квалификация, тем более авторитарными должны быть методы, тем больше внимания требует человек, тем больше контроля, обучения ему понадобится.
«Ты можешь уволить трудного гения, но останешься с посредственностью»
KYKY: Нужно ли вы увольнять «невменяемых» сотрудников, если из-за них есть трения в коллективе?
Ю.А.: А если этот человек действительно, несмотря на свою «невменяемость», гений в какой-то области и способен делать такие чудеса, которые больше никто сделать не может? Человек, достигший каких-то результатов и делающий неординарные вещи, может быть нетерпим, крайне требователен к тому, как другие его понимают или не понимают. Ну возьмите всех гениев: они крайне требовательны, крайне жёсткие и всегда относятся ко всем нашим социальным менеджерским играм с глубочайшим презрением. Давайте называть вещи своими именами. Если я этот невыносимый тип, я регулирую степень своей невыносимости? И до какой степени: до степени бомжа или до степени Джобса? Какой мой талант?
Если я как мендежер – обычный игрок, и возле меня какой-то гений, возле которого я чувствую себя крайне некомфортно, мне нужно понять: «Хорошо, я его уволю. Но вместе с ним мы потеряем такое, что мы нигде не купим потом». Послушайте, я предлагаю всё время задавать себе вопрос: «Ты можешь замочить гения, но с чем ты останешься? C посредственностью?» Конечно, все будут смотреть тебе в рот, будут просить у тебя советов по всем случаям жизни, но чего ты достигнешь с посредственностью? С гением да – невыносимо, всё на нервах. Но и ставки другие. Может, если помочь ему находить точки соприкосновения с миром, помочь ему, в мире появится что-то неординарное. Тогда ради этого я могу встать себе на горло. Если человек перестаёт задавать себе вопрос «ради чего это всё?» – это беда.
KYKY: Какой стиль управления лично вам близок?
Ю.А.: Мой стиль управления зависит от контекста, от ситуации. Ведь если мы говорим о современной европейской стиле менежджмента – это согласования, совещания, фасилитация, где топ ожидает, что люди возьмут на себя ответственность, начнут проявлять активность, действовать.
Но наши люди научены другому: если что-то лишнее сделаешь – выгребешь больше, чем недоделаешь. Такова наша специфика: есть культурная разница. Не хочу сказать, что у нас плохие люди: у нас своя культура, свой мир, и он реально отличается от европейского. В IT идёт глубокое проникновение европейских техник организации бизнеса, менеджмента, огромное влияние оказывает традиция ведения проектного менеджмента по Agile-системам. Всё это другая культура, и если в этой культуре начать командовать, махать шашкой, то профессионалы просто встанут и скажут: «До свидания». Понимаете, здесь невозможно работать теми методами. Но IT живёт в глобальном рынке, а традиционный бизнес живёт в местной культуре менеджмента, поэтому управлять людьми из разных сфер нужно по-разному.
KYKY: Могут ли бизнесмены доверять интуиции или всё построено на прагматике и рассчете?
Ю.А.: Я общался с владельцами очень крупного бизнеса – они смеялись: «Юра, когда мы начинали бизнес, у нас была одна цель – чтобы в холодильниках было что пожрать».
Наполнить холодильник – вот была цель и мечта. Эти люди брались за всё, где только появлялась возможность заработать.
Есть пример еще одной очень серьёзной фигуры: он всё попробовал – и машины гонял, и пятое и десятое. И в какой-то момент пошли большие деньги, и энергия попёрла. Дальше человек уже находится в логике развития бизнеса, а она совсем иная. К примеру, он три года назад и не мечтал чипсы производить, но у него шило в заднице было, потому что он хотел полный холодильник, дом презентабельный, яхту, красивых женщин вокруг, понимаете? Он чего-то хотел, и, чтобы это получить, искал возможности, пробовал. Он не готов был всю жизнь фигачить в три смены и гвозди забивать. На мой взгляд, люди сначала иррационально хотят болшего и ищут пути к достижению желаемого, а, найдя путь, как правило начинают вести себя прагматично и рационально.