Сергей Метто, основатель компании «Онега» (в подчинении тысяча работников): «Мне нафиг не нужен человек, который клянчит: «Дайте мне премию $100, и я буду хорошо работать»

Мотивация в том раздутом и усложненном виде, что сегодня пиарится – это даже плохо, но мы привыкли с ней нянчиться. Раздули этот пузырь сами персональщики и консультанты, зачастую не обоснованно, набивая себе цену. Мой подход такой: человек или работает, или не работает. У тебя есть должностная инструкция, зона ответственности и обязанности – за это ты получаешь заработную плату. А то приходят в компанию: «Хорошо, у меня должностная инструкция, показатели KPI, а какая будет мотивация?» А без мотивации ты будешь плохо работать? Мотивация – зарабатывать деньги, хорошо выполняя обязанности, вот и все. Естественно, мне нафиг не нужен человек, который клянчит: «Дайте мне премию $100, и я буду хорошо работать».

Если говорить о моих личных приоритетах, то чем выше должность, тем больше степень моральной мотивации – это самореализация, любимое дело, которое нужно делать хорошо, любовь к компании и коллективу. Люди с такой мотивацией становятся руководителями и самыми ценными сотрудниками. Конечно, я влияю на это – 80% времени трачу на общение с топ-менеджерами и формирую в них эти ценности. Это элементарное правила управления персоналом: самое лучшее обучение – «делай как я». Приведу пример. Когда-то давно после декретного отпуска в компанию пришла работать новая инженер-технолог, моя однокурсница с завода «Горизонт». В первый день я ей сказал: «Отправь счет-фактуру по факсу». У нее было два вопроса: «Что такое счет-фактура и что такое факс?» Хочешь работать – учись заново, вот и вся мотивация. Через шесть лет она стала коммерческим директором. Она давно ушла из компании, но в других бизнесах тоже занимает должность руководителя.

Все штрафы и депремирования в компании проходят согласно кодексу закона о труде, которым регулируются все трудовые отношения. Там все расписано: когда и как начальник может премировать. Это стандартные вещи, которые работают везде, в том числе на «Онеге». Когда фирма получает прибыль, мы выплачиваем всем сотрудникам премии. Но это не связано с какой-то конкретной мотивацией – люди должны все время работать хорошо.

Анна Красовская, директор компании «А-100 АЗС»: «У нас есть потрясающий перечень запрещенных выражений, подсмотренный мной у «Дженерал электрик»

Я не верю в материальную мотивацию. Мотивация лежит где-то глубже, чем просто в кошельке. Это не значит, что мы не поощряем сотрудников материально. Недавно, например, коллега помог компании вернуть деньги: он обнаружил, что контрагент долгое время неправильно выставлял счета. Процент с суммы мы отдали этому сотруднику, ведь он сделал нетипичную для себя работу, и поэтому получил справедливое вознаграждение за оказанную помощь.

В компании мы делаем акцент на эмоциональное стимулирование. И всегда ищем индивидуальный подход, отталкиваясь от характера человека. Кого-то нужно похвалить и приободрить, кого-то, наоборот, что называется, «взять на слабо». У нас есть еженедельная пятничная традиция – до двух часов руководители отделов подают списки добрых дел за прошедшие семь дней. И это не просто «придержал дверь», «поздоровался с соседом», а реальные проявления заботы и помощи тем, кто в этом нуждался.

Мы собираемся вместе и зачитываем самые яркие примеры человечности, после чего вручаем переходящий кубок.

А порой человеку важнее денег дополнительный выходной, который он может провести с семьей. Так, перед Новым годом у нас был свойственный предпраздничным дням аврал, и в благодарность за самоотверженный труд на Рождественские праздники мы дали некоторым сотрудникам день отгула. Тут как в клиентинге – приятный и неожиданный подарок оказывается ценнее прямой скидки.

Мои три кита в работе – это честность, уважение и команда. Честность выражается в умении говорить и общаться. В нашей культуре, в принципе, есть с этим сложности. Я часто сталкиваюсь с удивлением сотрудников по поводу возможности прямого и откровенного разговора. Но для меня важнее, когда человек честно говорит: «Я поругался с женой, поэтому не могу нормально работать», – тогда я могу своевременно отреагировать, и понять, как ему помочь или кем его заместить. Также одним из основополагающих принципов я считаю уважение. Тут всё просто: я очень болезненно отношусь, когда вижу неуважение к труду другого человека. Наверное, срабатывает инстинкт взаимности. Когда сам работаешь с полной отдачей, рассчитываешь, что люди рядом делают так же. О этого и особое уважение к усилиям, затраченным человеком для достижения результата. Наконец, команда. Как говорится, один в поле не воин – я не верю в успех одного человека. Поэтому в компании много усилий мы направляем на развитие и поддержку командного духа. Все эти правила взаимосвязаны. Со всеми сотрудниками – и новыми, и старыми – я всегда их проговариваю с тех пор, как в мае пришла в компанию. И это тоже форма мотивации, потому что соблюдение этих правил дарит уверенность. У нас у всех есть семьи, планы, обязательства, поэтому ощущение безопасности и спокойствия является серьезным стимулом.

Руководитель должен быть лидером и своим примером задавать настроение в компании. Если я скажу: «Давайте мы все навалимся, и к понедельнику досчитаем бюджет», – то сама не уйду в пять часов вечера пятницы, пожелав всем удачи, иначе у людей возникнет недоумение: почему так? К невыполнению задачи в срок что-то привело – значит, я плохой руководитель. И, когда я честно признаюсь: «Извините, я плохо спланировала – давайте объединимся и доделаем», – я буду готова услышать «нет». Честность отношений – это, наверное, важнейший мотиватор.

Всё вышеперечисленное, в некотором смысле, ловушки. Потому что мотивация хорошим отношением, позитивом и доверием куда прочнее денежной. Когда отношения измеряются не монетами, а моральными величинами: совестью, чувством ответственности – сотруднику сложнее меня подвести.

А вообще, я жесткий руководитель и не люблю, когда правила нарушаются. Например, перенести дедлайн можно только заранее, и я выслушаю любые объяснения. После – штраф за невыполнение задачи в срок, независимо от причин.

Ещё у нас есть потрясающий перечень запрещенных выражений, подсмотренный мной у «Дженерал электрик». Среди них – «первый раз слышу» или «мне никто не сказал». Я в восторге от этого списка, потому что не люблю слабую позицию и перекладывание ответственности. Когда на прошлой неделе мне человек ответил фразой из перечня, он был вызван на зачет и сдавал эти правила. Это было очень весело. В дополнение ко всему, у меня есть два вида бумажек: красная – минус в карму, и зеленая – плюс в карму. Минус в карму заработали только несколько сотрудников, и это служит им шутливым напоминанием.

Кто-то может заподозрить в этом элемент несерьезности или не слишком деловой подход к выстраиванию взаимоотношений в коллективе, ссылаясь на то, что мы делаем бизнес, а не в игры играем. Но, я уверена, что такие люди изначально не попадут к нам в команду, потому что мы объединены общими взглядами и «заточены» на достижение общих целей с максимальным комфортом, позитивом и, как следствие, максимальной продуктивностью. Разве это можно измерить только деньгами?

Сергей Вайнилович, совладелец онлайн-гипермаркета 21vek.by: «В кабинет может прийти курьер или грузчик и обратиться на «ты»

В компании работает почти триста человек. Лично мне подчиняются отделы маркетинга, развития ассортимента, работы с поставщиками, оптовой торговли, IТ, бухгалтерия, финансы. Интернет-торговля – трендовая отрасль. Количество клиентов и заказов растет, и нет необходимости принудительно ставить цели и загонять сотрудников в рамки. Компания лучше развивается в условиях максимальной свободы – особенно отделы, которые решают, что мы будем продавать завтра. Например, у нас есть категория товаров для дома – руководитель отдела сам решает, какими товарами заниматься в ближайшие полгода, анализирует емкость рынка, рассчитывает необходимые ресурсы, ищет и обучает менеджеров. В отделе маркетинга есть бюджеты, которые руководитель может использовать без согласований: свободно выбирать инструменты, партнеров и каналы сбыта, экспериментировать. Моя задача – не мешать процессу, а способствовать быстрому принятию решений. Календаря отпусков и строгого распорядка в этих отделах тоже нет. Любой сотрудник просто знает, что должен выполнить свою работу, а в какой день недели и время суток – неважно.

Мы общаемся со всеми на равных, практикуем общение исключительно на «ты». Двери в мой кабинет всегда открыты: сотрудник должен заранее записываться, только если встреча предстоит долгая.

Мой партнер по бизнесу управляет отделом логистики – и да, к нему в кабинет может прийти курьер или грузчик и обратиться на «ты». Одна из плюшек компании - сотрудник может проходить дополнительное обучение в своей сфере, и часть расходов мы берем на себя. Кроме того, всем сотрудникам предоставляется скидка на товары, которые продаются в онлайн-гипермаркете.

В отделах, которые работают с клиентами, регламентированы процессы общения и обслуживания. Без этого никак. У колл-центра есть свой сценарий общения (к примеру, должны предлагать сопутствующие товары), у курьеров – свой. Эти моменты мы контролируем: слушаем разговоры операторов. Реагируем на все негативные отзывы: разбираем ситуацию, чтобы не повторять ошибки. За нарушение регламента применяются штрафы. Но мы работаем и с положительными отзывами.

Рынок, курсы валют, клиенты меняются, поэтому невозможно постоянно требовать полного выполнения всех задач и в сроки. Результат на втором месте – я смотрю, сделал ли сотрудник все возможное. Я ведь точно так же работаю каждый день и знаю положение дел. Чтобы сотрудники поддерживали репутацию перед клиентами и партнерами, мы должны сами её поддерживать перед сотрудниками. Если работнику что-то пообещали – компания выполнит. Вовремя выплатить зарплату для нас – превыше всего. Сегодня слово руководителя – это наше конкурентное преимущество.

Юрий Зиссер, основатель TUT.by: «Никаких штрафов, выговоров, депремирований и прочих атрибутов комиссарской управленческой этики прошлого века у нас нет»

С одной стороны, с 2012 года я не являюсь директором ни одной из компаний, поэтому мне вообще никто не подчиняется. С другой, я возглавляю собрания акционеров большинства этих компаний, поэтому, мое слово для директоров весомо – но это просто совет или просьба. Если считать только топ-менеджеров и пару ключевых людей, то мне подотчетны около десяти человек. Всего в группе компаний TUT.BY – 350 человек, плюс еще несколько малочисленных стартапов, однако я знаю по именам меньше половины людей и считать их своими подчиненными не могу.
Мотивация зависит от заложенных в детстве ценностей конкретного человека и корректировке во взрослом возрасте практически не поддается. Поэтому еще в ходе собеседования мы составляем так называемую карту мотиватора, где записываем, что именно вдохновляет будущего работника, «где у него кнопки». Какие кнопки? Ну, когда мы покупаем телевизор, к нему прилагается инструкция: где какие кнопки нажимать. А когда к нам приходит кандидат, к нему не прилагается инструкция, это «черный ящик». Для разных сотрудников используем разные стимулы. Для кого-то главное – интересная работа, кто-то пришел за опытом, некоторые обожают вылазки вне офиса, кому-то в жизни страшно важны деньги. Одному важно, чтобы его постоянно хвалили публично, иначе он уже через пару месяцев увядает. А другому достаточно осознания того, что работа сделана хорошо, а мнение других не имеет значения, поэтому сколько его ни хвали и не ругай, работать лучше он не станет. Однако мы не включаем в социальную программу вещи, которыми смогут пользоваться не все сотрудники: тот же бассейн или акробатику. Иначе получается несправедливо. Впрочем, у нас свой собственный тренажерный зал, по вечерам там полно народу.

Право на ошибку – одна из трех ключевых ценностей компании. Наказание не может улучшить результаты работы и лишь служит местью начальства сотруднику, честно старавшемуся выполнить свою работу. Поэтому никаких штрафов, выговоров, депремирований и прочих атрибутов комиссарской управленческой этики прошлого века у нас нет. Однако если работник систематически не справляется со своими обязанностями, мы с ним расстаемся. Увольнение у нас – высшая мера наказания. Так что применяем исключительно «пряники»: устные благодарности лично и на совещаниях, публичные награждения на корпоративах, премии за достижение результата, интересные командировки, обучающие курсы. Да просто улыбка походит!

Денис Гурленя, основатель и СЕО FoxHunt: «Кого-то мотивирует должность, кого-то– деньги, кого-то – чтобы денег было больше, чем у соседа».

Уровень компании оценивается по уровню сотрудников, а если ещё глубже – по уровню менеджмента. Поэтому задача первого лица компании сделать так, чтобы росли менеджеры, которые будут растить подчинённых. Общая идея компании – быть отраслевым лидером. Эффективная мотивация начинается с подбора персонала, поэтому моя задача – найти сотрудника, чья мотивация отвечает ценностям компании. А это значит – постоянное саморазвитие, выход из зоны комфорта, стремление к сверх-результату и желание быть №1. Если я нашел людей, которые разделяют эти ценности, мне всего лишь надо не мешать их развитию, способствовать росту.

Нет общих правил мотивации для всех. Нужно понимать личность, составить на каждого сотрудника карту основных мотиваторов (их три или четыре) – и это задача руководителя. Какому-то сотруднику ты сделаешь классный подарок, а кто-то скажет: «Лучше бы вы мне прибавку к зарплате сделали». Даже финансовая мотивация может быть разной: кого-то мотивирует должность, кого-то– деньги, кого-то – чтобы денег было больше, чем у соседа. Мы занимаемся организацией бизнес-обучения. Можно объяснить специалисту, который продает тренинги или семинары, что он зарабатывает для компании деньги. То есть компания делится с ним частью прибыли – это один уровень мотивации. А есть более высокий уровень – помощь людям. Допустим, мы говорим: «Благодаря тому, что ты предлагаешь клиенту уникальные услуги, ты помогаешь их бизнесу». Любой руководитель должен помнить: что мотивирует его, не всегда мотивирует его сотрудников.

Руководитель должен помнить, что есть мотивация «от» (человек хочет избежать наказания) и «к» (хочет чего-то достичь). В первом случае сотрудник будет хорошо работать, только чтобы его не наказывали. А во втором – необходимо ставить сложную задачу, и он будет стараться ее выполнить. Основные мотивационные факторы с течением времени меняются или перенасыщаются: например, когда у сотрудника родился ребенок. И грамотный руководитель все это отслеживает. Разобравшись и удовлетворив основные мотиваторы сотрудников, необходимо продвигать их дальше, создавать условия для развития. Я не сторонник того, чтобы наказывать рублем или бездумно тратить деньги на «плюшки». Далеко не каждого мотивирует очередной вид печенья в офисе. Убежден, что основной мотивирующий фактор – руководитель, как он коммуницирует с сотрудниками, как ставит задачи, способствует ли профессиональному и финансовому росту, даёт ли обратную связь. В этой концепции руководитель – как огонь. Если ты близко подобрался к нему, он обжигает. Если ты отошел или руководитель отдалился в ситуации, когда сотрудник нарушил взятые на себя обязательства, то это должно стать сигналом: дружище, что-то не так.

Богдан Коровец, управляющий партнер студии веб-разработки Альянс Astronim*Support: «Не прелюбодействуй с конкурентом. Без комментариев».

Правильных путей работы с сотрудниками и способов мотивации много — это так же разнообразно, как человеческие характеры, типы бизнесов и специфика отраслей. По-разному модели могут работать в структурах с вертикальным типом иерархии и в горизонтально выстроенной компании. Я могу говорить только о последнем случае, на пару-тройку десятков человек, в разрезе классических заповедей о том, что стимулирует нас всех в жизни: не штрафы, абонементы или собрания, а лишь вера в ценности дела. Мои вечные заповеди для директора и для подчиненного:

1. Я Директор, Бог твой; да не будет у тебя на работе других богов пред лицом Моим. Люби Сотрудника и Работу как самого себя.
2. Не делай себе кумира и никакого изображения того, что в компаниях вверху, что на рынке вокруг, и что у конкурента ниже плинтуса. Коррелируй цели Компании с интересами Сотрудника.
3. Не зови имени Директора, Бога твоего, напрасно часто. Делегируй и делегируйся.
4. Помни день субботний, чтобы святить его. Шесть дней работай, и делай всякие дела Директору, Богу твоему; а день седьмой — суббота, твой день. А, лучше — даже два. От работы и кони мрут.
5. Почитай отца твоего Качество и мать твою Сервис, чтобы продлились дни Компании на земле, которую Директор, Бог твой, вверяет в руки тебе.
6. Не убий. Позиционирование. Ожидания. Клиента.
7. Не прелюбодействуй с конкурентом. Без комментариев.
8. Не кради. Ведь, симулируя работу, крадешь еще больше и у себя.
9. Не произноси ложного свидетельства на ближнего Коллегу твоего. Не перекладывай ответственность. Делись лучшим. И да воздастся тебе.
10. Не желай работы коллеги твоего; не желай зарплаты коллеги твоего, ни бюджета его, ни стола его, ни кресла его, ни степлера его, ничего, что у коллеги твоего — если ты пока еще не он. Расти!

Фото героев: Антон Мотолько, probusiness.by, bel.biz